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　　從“參與感三三法則”來看MIUI參與感的構建：

　　1.“開放參與節點”，我們除了工程代碼編寫部分，其他的產口需求、測試和發布，都開放給用戶參與了;這種開放，是企業和用戶雙方獲益的，我們根據用戶意見不斷迭代完善產品，用戶也拿到了自己想要的功能和產品。

　　2.“設計互動方式”，是基于論壇討論來收集需求，固定的“橙色星期五”每周更新。

　　3.“擴散口碑事件”有基于MIUI產品內部的鼓勵分享機制，也有我們集中資源所做的口碑事件，我們為最早參與測試的100個用戶，拍了個微電影《100個夢想的贊助商》，是參與感的“放大器”。

　　進行參與感構建，要盡量減少用戶參與的成本以及把互動方式產品化，我們的MIUI每周升級時間固定就是一個減少記憶成本的考慮，用戶提交使用報告，我們設計成四格報告是對參與成本和產品化的考慮。

　　正是這樣用戶深度參與的機制，讓MIUI收獲了令人吃驚的好口碑和增長速度。這份口碑，也構成了小米在日后發布手機后，火爆的用戶基礎。2010年8月16日，MIUI第一個版本發布時，只有100個用戶，是我們一個一個從第三方論壇“人肉”拉來的，憑借用戶的口口相傳，沒有投一分錢廣告，沒有做任何流量交換，到2011年8月16日，MIUI發布整整一周年的時候，已經有了50萬用戶。

　　消費者也是生產者。正如克里斯·安德森在《長尾理論》里的說法：過去，專業者和業余者之間永遠存在一道界線，但在未來，將兩者分開來談也許會變得越來越難。至少在小米，這個區分很難。

　　比如，維基百科就是這種用戶模式的產物。維基百科的創作者不是一群精心挑選出來的專家，而是成千上萬的各種愛好者、發燒友、旁觀者，但他們卻創造了一個超級偉大的產品。

　　在這種模式下，用戶不僅使用產品，還擁有產品，擁有感使用戶遇到問題后不僅會吐槽，還會參與改進產品，“人人都是產品經理”。

　　小米負責工程的聯合創始人黃江吉(KK)原先在微軟工作，他有一次做內部分享，對比過微軟與小米開發模式和信條的差別。

　　微軟的人才以及內部的流程，早年他曾認為基本上已經是無敵了。做每一個版本的操作系統時都有五六千個開發人員，可以想象，五六個最頂尖的軟件開發工程師，分成一個個小組，每組配5個人，311配備——即每3個工程師就要配1個產品經理和1個測試，但用戶的參與和聲音基本為零。

　　微軟在PC時代取得巨大的成功之后，在互聯網時代遇到了不少挫折。當時他感覺比較痛苦，不明白為什么像谷歌、Facebook這樣的初創公司，甚至其他一些小公司，它們那么小，竟然可以在直面微軟的競爭壓力下，發展得那么迅速，甚至在某些方面超越微軟，到底問題出在哪里?

　　那時KK一直在想，微軟在新的領域里面，為什么沒有跑得那么快?是不是應該重新思考開發的模型?因為微軟一直在追求“最完美”的開發模式，那是一種讓你不可能犯錯的開發模式。每個周期都是那么嚴謹，要執行這個計劃的話，沒有人可以犯錯。這本身就是一個問題。

　　做小米后，KK意識到了微軟的短板，他氫微軟的開發模式稱為“3110”，前面三個數字不管放大多少倍，多少人去做這樣的項目，在開發過程中，代表用戶的這個數字還是零。

　　什么是互聯網上最好的產品開發模式?

　　如今小米拿出了自己的答案：用戶模式。在面向消費終端的行業中，用戶模式大于一切工程模式。